Залог успешной цифровой трансформации. Выученные уроки.
Цифровая трансформация как явление, о котором не только говорят все повсеместно, но на мероприятия которого выделяется реальное финансирование, стало реализовываться лишь лет 5-7 назад. Причем темпы проникновения и момент осознания необходимости этой трансформации зависят от индустрии. О накопленном опыте и будущем цифровой трансформации в холдинге ТМХ рассказал эксперт в области проектного управления и цифровой трансформации Константин Горбач.
Есть ряд сфер, в которых компании, что называется, born-digital. Цифровые изначально, для них термин «цифровой трансформации» чужд или, точнее, избыточен, так как бизнес-модель неразрывно связана с цифровой средой и зачастую не может быть отделена от цифровой экосистемы. Ярким примером являются компании Яндекс, сервис Uber и др.
Первым эшелоном среди индустрий, для которых цифровая трансформация не пустой звук, — компании, которые де-факто уже имеют большое количество цифровых данных, связанных с основными бизнес-процессами, хотя цифровыми изначально эти компании не являются. Сюда бы я прежде всего отнес финансовую сферу и ретейл. С одной стороны, эти компании уже умеют работать с данными, как минимум накапливать и анализировать, а с другой — есть острая конкуренция, которая заставляет наиболее прогрессивные компании искать пути оптимизации бизнеса и повышения собственной конкурентоспособности, с учетом того, что эти компании непосредственно взаимодействуют с конечными потребителями — эффекты от использования цифровых инструментов зачастую не заставляют себя долго ждать. Именно поэтому компании из этих сегментов, пожалуй, стали пионерами, приобретая первый опыт. Компании этого сегмента — безусловные лидеры цифровой трансформации.
Природа лидерства предполагает существенные риски — компаниям предстояло сделать то, что еще никто раньше не делал, шагнуть в terra incognito. Поэтому, конечно, далеко не все инициативы и попытки были успешны. Мы были свидетелями того, как крупные банки открывали цифровые лаборатории для реализации проектов цифровой трансформации, а спустя некоторое время их закрывали. При этом закрытие подобных лабораторий не означало отказа от дальнейшей реализации проектов по цифровизации/цифровой трансформации — это бы означало проигрыш своим прямым конкурентам и упущение текущих позиций на рынке в обозримой перспективе. Тут скорее нужно говорить о том, что компании искали подходящую для себя модель реализации этих проектов — да, лаборатории закрывали, но компетенции не распускали, а переводили в бизнес-подразделения, либо в отдельное подразделение внутри структуры банка, так или иначе, реализация проектов продолжалась. Но тем не менее череда неудачных кейсов охладила интерес к «цифре», я бы даже сказал, на рынке появился явный скепсис, явление цифровой трансформации скатилось в «пропасть разочарований» (Trough of Disillusionment — Рис. 1). Но время шло, компании набивали руку, продолжали искать подходы, и эти попытки дали свои плоды — компании-пионеры существенным образом трансформировались и им отчасти удалось где-то даже сменить существующую бизнес-модель, занять новые ниши, повысить собственную эффективность и на рынок вновь стало возвращаться понимание неизбежности трансформации компаний... только на этот раз, это понимание уже было лишено части иллюзий, стало формироваться осознание важных моментов.
Во-первых, трансформация — это не про наличие цифровой лаборатории, интегратора в периметре или департамента, реализующего цифровые проекты. Более того, трансформация — это даже не совсем про технологии, трансформация — это про культуру в компании прежде всего. Невозможно или как минимум крайне неэффективно насаждать цифровые инструменты и цифровые процессы, не начав менять корпоративные привычки и обычаи. Причем делаться это должно системно, с поддержкой первого лица компании.
Во-вторых, для эффективной трансформации необходимо обеспечение некого цифрового «гигиенического» минимума в компании в целом — внедренный стандартизованный подход по управлению и организации IT-услуг (например, ITSM-подход к управлению и организации ИТ-услуг, направленный на удовлетворение потребностей бизнеса), внедренная методология проектного управления, зрелый процессный офис, внедренные архитектурные принципы формирования ИТ-ландшафта и внедренные процессы управления ИТ-архитектурой, зрелые политики управления данными. Это все про зрелость компании в целом. Какие-то выборочные цифровые инициативы можно внедрять и без всего этого, но для эффективной реализации проектов на системном уровне (а цифровая трансформация предполагает именно системную реализацию) этот перечень методик и подходов является обязательным, без наличия которого в компании риски пополнить список компаний с «неудачной» цифровой трансформацией существенны.
На текущий момент до сих пор нет единого принятого сообществом определения термина цифровой трансформации, и зачастую термин имеет достаточно широкое толкование, а само явление как таковое находится в стадии формирования. Вместе с этим формируется и набор требований, предъявляемый компаниями самим к себе, для успешной трансформации. На этом фоне цифровой трансформацией стали активно заниматься индустрии второго эшелона: компании из промышленности, сельского хозяйства, госструктуры др. К этой группе с уверенностью можно отнести один из крупнейших в России машиностроительных холдингов — Трансмашхолдинг (ТМХ).
В ТМХ программа цифровой трансформации стартовала в конце 2017 года. Целями цифровой трансформации и внедрения цифровых инициатив помимо стандартных «повышения эффективности» и «повышения конкурентоспособности» часто называют также «изменение существующей бизнес-модели». В нашем случае повышение собственной эффективности на различных этапах жизненных циклов изделия и компании, в целом, и, как следствие, повышение конкурентоспособности на рынке также являются базисной целью. Сама бизнес-модель фактически начала претерпевать изменения, «не дожидаясь» цифровизации, которая выступает, скорее, в роли поддерживающего инструмента. Я имею ввиду контракты жизненного цикла (КЖЦ) с нашими крупнейшими клиентами, в которых фиксируется стоимость объекта на всем жизненном цикле, а это существенный горизонт — 20-30 лет в зависимости от изделия. Соответственно, существенны и риски при разработке финансовой модели, минимизировать которые и призваны различные цифровые инструменты. Таким образом, рынок и бизнес-реалии подталкивают идти в ногу со временем и заниматься цифровизацией, чтобы успешно выдерживать конкуренцию на рынке.
При этом «гигиенический минимум» и «необходимая зрелость компании», о которых упоминалось выше, достигались параллельно реализации основной программы цифровой трансформации. Безусловно, такой подход несет в себе определенные риски, но в перспективе позволяет сэкономить существенную часть времени, так как позволяет сразу «в деле» проводить аппробацию принятых на вооружение подходов и практик. В условиях, когда бизнес-модель компании уже начала претерпевать изменения, время — ресурс, важность которого очень сложно переоценить.
Что системно уже сделано на текущий момент в ТМХ для эффективной реализации цифровой трансформации?
Начать ответ следует с культурных аспектов. Как упоминалось выше, цифровизация не может быть навязана сверху или, тем более, извне — бизнес-функции зачастую склонны оказывать существенное сопротивление нововведениям или игнорировать предлагаемые инструменты, что не позволит получить ожидаемых эффектов от проекта. Более того, реализация подобных проектов также весьма затруднительна и таит в себе много рисков. На уровне проектной команды заказчиком выступает функция, которая должна принять продукт проекта и обеспечить его использование. Данную коллизию можно разрешить, дав бизнесу прозрачный инструмент запуска цифровой инициативы, получения финансирования и поддержку профильных служб на стадии предварительной проработки проекта. После утверждения и фактического старта проекта необходимо помочь с его реализацией.
Так, в Трансмашхолдинге был создан управляющий комитет по единому цифровому пространству (УК ЕИП), куда выносятся различные проектные инициативы на рассмотрение. С формальной точки зрения жизненный цикл обращения описан в регламенте запроса на изменения ИТ-услуг, в соответствии с которым, любой сотрудник компании может выступить инициатором реализации цифрового проекта. У комитета, по договоренности с финансовым блоком компании, среди прочих, существует бюджетная функция. Таким образом конкретному бизнес-подразделению, защитив инициативу на комитете, не нужно защищать инициативу повторно для выделения финансирования — это значительно облегчает запуск подобных проектов. Также в компании сейчас активно формируется экспертиза руководителей цифровых проектов. Основная идея была в том, чтобы максимально разгрузить функции от сопровождающих цифровую активность мероприятий. А для того, чтобы был стимул инициировать различные цифровые проекты сейчас ведется активная работа над формированием корректной карты КПЭ, распространяющейся на владельцев бизнес-процессов и функций компании. Таким образом обеспечивается, с одной стороны, вовлеченность функций в формирование реестра, цифровыми инициативами, которые действительно важны и полезны бизнесу, а с другой — в перспективе произойдет существенное снижение необходимой доли участия инициатора на этапе реализации проекта.
Насколько бы хороши и полезны ни были цифровые инициативы, критически важно обеспечить их корректную реализацию. Для снижения рисков на этапе реализации цифрового проекта в компании действует регламент по управлению проектами с ИТ-составляющей, регламентирующей достаточно подробно методику ведения цифровых проектов с указанием основных вех и всех промежуточных результатов, достигаемых по ходу реализации.
Данный регламент задает высокий стандарт качества ведения проекта с одной стороны, а с другой — обеспечивается прозрачность через информационную систему управления проектами (ИСУП), куда заносятся все проекты компании. Аналитические справки по проектам на базе информации ИСУП выносятся на соответствующих кураторов проектов для формирования корректирующих мероприятий, если таковые требуются. Также через указанные выше регламенты обеспечивается вовлеченность формирующегося сейчас блока ИТ-архитектуры, что крайне важно на этапе предпроектной подготовки. К тому же в компании сейчас активно идет внедрение части процессов ITSM, а также взросление процессного офиса. Как все перечисленные блоки взаимоувязаны в единый процесс цифровой трансформации показано на рис. 2.
Достиг ли ТМХ уже желаемого уровня зрелости, при котором риски реализации цифровых проектов равны нулю? Конечно же нет, как минимум, у нас есть список того, что хотелось бы внедрить в течение двух лет. Более того, это процесс, погружаясь в который, мы видим все больше зон для роста, чтобы сделать компанию лучше. Тем не менее, набор инструментов, который уже внедрен в деятельности компании, существенным образом сокращает риски и дает повод с уверенностью шагать в цифровое будущее.
Чтобы оставить комментарий - авторизуйтесь через